我們對Simon Sinek（賽門．西奈克）最熟悉的，是他非常有名的「黃金圈」理論（影片，書籍），但我今天要提及的，是他的另一本《最後吃，才是真領導：讓部屬擁有安全感，打造挖不走的零內鬨團隊（Leaders Eat Last:Why Some Teams Pull Together and Others Don’t）》，它絕對不是本描述領導統御的書籍，而是大量引入了生物學、人類學的觀點，去解釋我們的所作所為、職場生態以及人與人之間的微妙關係。
第六章：化學物質
這個章節，描述了兩大類存在於人類體內的化學物質，一種是為了「生存」，相對自私，且具短暫的愉悅感；另一種則是為了「愛」，相對無私，也涵蓋了安全感、成就感、歸屬感、信任感 ，愉悅感也維持較穩定長久。
一、腦內啡（增加愉悅感）
腦內啡同等於人類自製的鴉片，目的是為了「掩蓋肉體的痛苦」。在過去遠古人類，長時間、長距離地外出狩獵，體力殆盡、疲憊不堪，此時，身體會釋放腦內啡， 讓人類「暫時」不感覺到倦累，因為還得把獵物拖回洞穴；但對於資源豐富的現代人來說，不再需要辛苦地採集食物，因此，身體不再對覓食施予獎勵，而是要倚靠激烈的運動、消耗體力工作來獲得愉悅感。
二、多巴胺（創造成就感）
這種化學物質傾向把人類促成「偏好進步的目標導向生物」，來達成生理獎勵，這也容易令人失控，因此，我們對毒品上癮、難以戒除菸酒，以及一直被社群媒體的訊息牽絆。
三、血清素（引以為傲的感覺）
人類很強烈的需要被「認同」，付出努力想獲得重視，面對別人的期望而背負著某種責任。因此，跑馬拉松的選手，對於一直在旁搖旗吶喊的親友們，有著更加不能停下來的使命感，不但為了不辜負關心自己的人，而且想成為他們的驕傲！另一方面，我們對考試名次、職位高低，以及公司是否在前五百大的排行也很在意，因此，我們無意間也露餡了自己是種「階層動物」 。
四、催產素（愛的化學物質）
無疑地，催產素就是幫助「決定我們能毫無戒心到什麼程度？」友誼、愛情、信任、同理心、忠誠、依賴、奉獻…，我們會與人握手、擊掌以及按讚，都是源自於催產素的效應，而其中的擊掌動作，更體現了共享與承諾的關係。
第七章：皮質醇（警示危險）
皮質醇為察覺危機潛伏的「直覺」，負責管理壓力與焦慮感。是一種幫助人類生存的化學物質，但不宜長期留在體內，否則將破壞葡萄糖代謝、讓血壓升高、造成發炎反應，並且損害認知能力、增加侵略性、抑制性慾（這很嚴重XD），關閉消化、生長以及免疫系統機制。
第十五章：管理抽象狀態
敘利亞戰亂，政府鎮壓的結果導致10萬個人被軍隊殺死。使用一次化學武器，造成1500人身亡，其中包含無辜的平民。
一位18歲少女在加州被車撞，她的斷腿以不自然的角度指向人行道，一位女軍人開車經過，下車幫她做人工呼吸、叫救護車；女軍人非常關心女孩的狀況，後來上網得知，女孩最終還是死了，她明明還有大好的前程…。
上述兩例，哪一種讓你感受較深刻？
Joseph Stalin說：「1個人死亡是悲劇，100萬人死亡是數據。」
那麼，該如何做抽象的管理？
一、真實互動
你會想參與現場演唱會，而不是買DVD回家觀賞；
你會想參與現場球賽，而不是電視上的球賽轉播；
你會發現出差或面對面開會，比視訊會議有效率。
透過真實的互動，來建立信任、找到歸屬感。
二、讓組織可以被管理
有一個神祕的數字：Dunbar’s Number：「150」
它主要是表示，當組織超過150人開始，你將開始難以做管理。
三、跟受你影響的人見面
某間大學有組募款團隊，主要的工作內容是聯繫畢業校友，說明大學目前的財務狀況、得到獎學金學生令人深刻的成就等，但募款成效仍然每況愈下。
因此，後來邀請了曾經受惠的學生到現場，與募款團隊描述獎學金如何改變他們的生活、多麼感激募款團隊。後來，募款團隊打電話的時間增加為142%、募款金額高達171%。我們必須「看見」付出的時間與精力所帶來實際、明顯的影響，才比較有感覺。
另一個例子是《乾淨飲用水》公益平台，已高達7億人在使用，他們會寄一張照片與GPS座標給捐款者，讓他們知道他們捐的那一口井目前的狀態。
四、付出時間
大家有搬家的經驗嗎？如果你的一位朋友直接資助你5000美元搬家費用，另一位朋友卻幫你將行李裝箱、搬上車、卸下、打開整理。下一次這兩位朋友同時找你幫忙搬家，你會比較樂意幫誰？
如果有一天，你的朋友跟你說，他捐了500美元給慈善機構，你一定會覺得他是個「好人」；但若他說，昨天跟他朋友們一起去育幼院幫忙粉刷油漆，你反而會覺得：「這真酷！我們應該也要多做一點類似這樣的事情。」
金錢是種約定支付未來的商品或服務的一張紙，會將有形資源與人類的努力抽象化；但相反的，若有人願意把時間與精力花在你身上，卻是截然不同的特殊感受，因為任何人都買不到時間。
Company在原文有兩種涵意：公司、與人相處。
五、要有耐心
千萬別急著下決定，要耐心觀察，因為「感覺對了」或「一見鍾情」，可能只是多巴胺在作祟。
第十七章：共享文化、刺激創新
3M裡有個叫做Spencer Sliver的科學家，他原本想發明一種超強的黏膠，但結果卻產生的一種薄弱黏膠，實驗告吹失敗！但他並沒有把這件事情隱藏起來，反而分享給其他夥伴。數年後，另一名科學家Art Fry在教堂唱詩歌班，但書籤卻頻頻從樂譜架上滑落！這時候他靈機一動，將Sliver的成果來製作完美的書籤，於是3M的便利貼因此誕生！
3M的實驗室也有研發汽車產品，他們創造出一種混合物質，有助於汽車美容廠來修補車體凹陷觸的填充物質，技術來自於3M自己的牙科產品實驗室（牙醫用來混合做牙齒印模的模粉）。另一個例子是，3M照亮公路的標誌技術，用來發明出「微針貼片」，讓打針不再疼痛。
「在3M，我們是一群想法的集合體。」
「我們從不丟掉任何的點子，因為你永遠不知道何時有人會需要它。」
「創新來自於互動」
3M主張「異花授粉」的概念，跨產品線的相互分享可創造出合作氛圍。 聽到其他人解決問題的方法，可能讓另一個人想到該如何解決自己的問題，學習的概念不就是把我們的知識傳給別人嗎？
第十九章：為什麼信任很難建立
某位企業執行長曾說：「誠信是我們信任的基礎。」
韋氏大辭典：「誠信，是指『堅定奉行一組織規範，尤其是道德或藝術價值』。」
這意味著，誠信的經營，有時候比依法行事的標準還高。
